Politik und Standort
Wichtige Akteure im Innenstadtkosmos
Innenstädte und Stadtteilzentren stehen unter Druck: Der Strukturwandel im Handel, die zunehmende Digitalisierung, veränderte Konsumgewohnheiten und der demografische Wandel stellen Städte und Gemeinden vor große Herausforderungen. Gleichzeitig zeigt die aktuelle Studie der imakomm AKADEMIE GmbH aus Aalen „Standortgemeinschaften der Zukunft“, die bei einer IHK-Veranstaltung vorgestellt und mit Vertretern von Werbegemeinschaften, Stadtmarketingorganisationen und Wirtschaftsförderern diskutiert wurde: Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit ist vorhanden — und sie ist der Schlüssel für erfolgreiche Stadt- und Standortentwicklung.
Ein zentrales Ergebnis der Untersuchung lautet: Standortgemeinschaften sind wichtige Akteure im Innenstadtkosmos, können die Zukunft der Zentren aber nicht allein gestalten. Neben Werbegemeinschaften engagieren sich Kommunen, Stadtmarketinggesellschaften, Wirtschaftsförderungen, City-Vereine sowie zahlreiche informelle Netzwerke für attraktive Innenstädte. Die Studie zeigt eine vielfältige Landschaft unterschiedlicher Organisationsformen und Akteurskonstellationen. Besonders erfreulich: Die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Akteuren wird bundesweit überwiegend positiv bewertet. Gerade in Nordrhein-Westfalen berichten viele Standortgemeinschaften von einem guten bis sehr guten Miteinander mit Kommunen und weiteren Partnern. Diese vertrauensvolle Zusammenarbeit bildet eine wichtige Grundlage für die Bewältigung der anstehenden Transformationsprozesse.
MITMACHQUOTE ZU GERING
So positiv diese Zusammenarbeit aber bewertet wird, so deutlich werden auch die Herausforderungen. Die größte Hürde für viele Standort- und Werbegemeinschaften ist die geringe Mitmachbereitschaft in der Mitgliederschaft. Die Studie beziffert die Aktivitätsquote vieler Mitgliedschaften auf lediglich rund 15 Prozent. Die Folge: Eine kleine Zahl engagierter Personen trägt einen Großteil der Arbeit und stößt zunehmend an ihre Belastungsgrenzen. Hinzu kommen Nachfolgeprobleme in Vorständen, sowie die sinkende Zahl inhabergeführter Einzelhandelsbetriebe. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer konzentrieren sich verständlicherweise auf die Herausforderungen ihres eigenen Unternehmens und verfügen nur noch begrenzt über zeitliche Ressourcen für ehrenamtliches Engagement.
Etwa die Hälfte aller Standortgemeinschaften befindet sich derzeit in einer Phase der strategischen Neuausrichtung. Erfolgreiche Standortgemeinschaften zeichnen sich vielmehr dadurch aus, dass sie ihre Rolle klar definieren und ihre Aktivitäten konsequent an den Bedürfnissen ihres Standorts ausrichten.
MEHRWERT FÜR MITGLIEDER SCHAFFEN
Zwei zentrale Handlungsempfehlungen sind der Studie zu entnehmen. Erstens sollten Standortgemeinschaften ihre Schwerpunkte klar definieren und sich auf die Leistungen konzentrieren, die für Mitglieder einen erkennbaren Mehrwert schaffen. Und zweitens braucht es effizientere Organisationsstrukturen. Digitale Werkzeuge für Mitgliederverwaltung, Kommunikation und Veranstaltungsmanagement können helfen, Ehrenamtliche zu entlasten und Prozesse zu professionalisieren. Die Zukunft erfolgreicher Standortgemeinschaften liegt weniger in klassischen Vereinsstrukturen als vielmehr in modernen, agilen Organisationsformen.
Praxisbeispiele aus verschiedenen Städten verdeutlichten, welche Erfolgsfaktoren für die Zukunft entscheidend sein können. Besonders die Erfahrungen mit Immobilien- und Standortgemeinschaften (ISG) stießen auf großes Interesse. Das Beispiel Gütersloh zeigt, dass verpflichtende Beiträge von Immobilieneigentümern eine verlässliche Finanzierung über mehrere Jahre ermöglichen können. Dadurch entstehen Planungssicherheit und Handlungsspielräume für langfristige Maßnahmen zur Aufwertung von Innenstadtlagen. Gleichzeitig stärken solche Modelle die Vernetzung der Eigentümer und fördern gemeinsame Verantwortung für den Standort.
ANTEIL DES EINZELHANDELS GEHT ZURÜCK
Ein weiteres Ergebnis der Diskussion: Die Mitgliederstrukturen vieler Standortgemeinschaften verändern sich deutlich. Während der Anteil des Einzelhandels zurückgeht, gewinnen Dienstleister, Gastronomie und engagierte Bürgerinnen und Bürger an Bedeutung. Gerade die Öffnung für neue Zielgruppen ist der richtige Schritt in Richtung Zukunft. Die Innenstadt der Zukunft wird nicht allein durch den Handel geprägt. Gastronomie, Dienstleistungen, Kultur, Freizeitangebote und Aufenthaltsqualität spielen eine immer größere Rolle. Erfolgreiche Standortgemeinschaften verstehen sich deshalb zunehmend als Netzwerke zur Entwicklung des gesamten Standorts.
Der Wettbewerb mit dem Onlinehandel bleibt eine große Herausforderung. Lokale Online-Marktplätze haben sich vielerorts nicht durchsetzen können. Umso wichtiger werden die Stärken des stationären Angebots — persönliche Beratung, Service, Erlebnisqualität und lokale Verbundenheit. Gleichzeitig ist eine professionelle digitale Sichtbarkeit heute unverzichtbar. Händler und Innenstadtakteure müssen sowohl analog als auch digital präsent sein, um Kundinnen und Kunden zu erreichen.
KRÄFTE BÜNDELN
Die zentrale Botschaft der Veranstaltung lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Erfolgreiche Innenstadtentwicklung gelingt nur gemeinsam. Standortgemeinschaften, Kommunen, Stadtmarketing, Wirtschaftsförderungen, Immobilieneigentümer und Unternehmen müssen ihre Kräfte bündeln und eine gemeinsame Vision für ihren Standort entwickeln. Die Studie zeigt, dass vielerorts bereits eine gute Basis vorhanden ist. Nun gilt es, bestehende Strukturen weiterzuentwickeln, neue Akteure einzubinden und die vorhandenen Ressourcen gezielt einzusetzen. Trotz aller Herausforderungen überwiegt dabei der Optimismus: Wo Zusammenarbeit gelingt, entstehen innovative Ideen, lebendige Innenstädte und starke lokale Netzwerke. Denn die Zukunft der Innenstädte entscheidet sich nicht an einzelnen Projekten, sondern an der Fähigkeit, unterschiedliche Akteure hinter einer gemeinsamen Vision zu vereinen. Standortgemeinschaften können dabei eine zentrale Rolle spielen — wenn sie sich fokussieren, professionalisieren und den Mehrwert ihres Engagements sichtbar machen.
Marco Rieso, IHK
„Innenstädte brauchen verlässliche Strukturen“
INTERVIEW Dr. Christian Eckert beschäftigt sich mit Transformationsdruck, dem Innenstadtakteure ausgesetzt sind. Er sagt, dass Kooperation Voraussetzung dafür ist, um Standorte erfolgreich weiterentwickeln zu können.
Herr Dr. Eckert, in einer deutschlandweiten Studie hat die „imakomm“ Kennzahlen zu Standort- und Werbegemeinschaften erhoben. Als ein Ergebnis stellen Sie fest: „Vor allem in vermeintlich wirtschaftlich starken Bundesländern im Westen werden häufiger keine Veränderungen angestrebt.“ Ist also auch in Ostwestfalen alles im Lot?
Nein, das wäre zu kurz gegriffen. Einerseits ist zwar richtig, dass das ein wichtiges Ergebnis aus der Studie „Standortgemeinschaften der Zukunft ist. Der Kompass Deutschland“ lautet, dass gerade in vermeintlich starken Regionen im Westen die Notwendigkeit und damit auch Bereitschaft zur Veränderung oft geringer ist. Das ist insofern verständlich, weil vieles noch vergleichsweise gut zu funktionieren scheint. Aber genau darin liegt andererseits auch das Risiko. Denn die großen Veränderungen – vom veränderten Kaufverhalten über den Online-Handel bis hin zu neuen Erwartungen an die Innenstadt- beziehungsweise Zentrenqualität und damit verbundenen Transformationsdruck – betreffen ja längst nicht nur strukturschwächere Standorte. Auch in Ostwestfalen gibt es vielerorts gute Voraussetzungen. Aber die sind kein Selbstläufer. Die entscheidende Frage ist folglich nicht, ob ein Standort bislang gut aufgestellt war, sondern ob seine Akteure bereit sind, ihn auch aktiv weiterzuentwickeln.
Das Feld der Akteure ist groß: Werbegemeinschaften, Standortgemeinschaften, städtische Marketinggesellschaften, Gewerbevereine oder IHKs haben das Interesse, Innenstädte attraktiv zu halten und weiterzuentwickeln. Wären weniger Akteure in dem Fall „mehr“, müssen die einzelnen Akteure kooperieren oder sich zusammenschließen?
In der Regel ist ja weniger die Zahl der Akteure – im Sinne der Quantität – das Problem als vielmehr die Frage, wie gut sie im Sinne der Qualität zusammenarbeiten. Der Kompass zeigt: Unterschiedliche Akteure können sehr viel erreichen, wenn das jeweilige Rollenverständnis klar ist, Kompetenzen sauber definiert beziehungsweise abgegrenzt sind und die Akteure auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Standortgemeinschaften, Verwaltung, kommunale Einrichtungen oder auch die IHK bringen jeweils unterschiedliche Stärken mit. Schwierig wird es dort, wo Zuständigkeiten unklar sind, inhaltliche Redundanzen existieren oder einzelne Organisation quasi innerhalb eines Silos für sich arbeiten. Deshalb ist Kooperation heute eigentlich keine Option mehr, sondern eine nötige Voraussetzung. Ob daraus auch formelle Zusammenschlüsse oder gar Fusionen entstehen sollten, muss man vor Ort entscheiden. Aber klar ist: Innenstädte brauchen verlässliche Strukturen, die Interessen bündeln, Verantwortung übernehmen und auch strategisch denken. Vielfalt muss dabei nicht zwingend ein Nachteil sein – sie muss aber gut organisiert sein.
„Finde Deine eigene Strategie“ lautet eine der Empfehlungen für die zukünftige Ausrichtung von Standortgemeinschaften. Sind sie mittlerweile Voraussetzung dafür, dass Innenstädte überlebensfähig bleiben?
Ich würde sagen: Sie sind nicht überall die einzige Voraussetzung, aber in vielen Fällen ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor. Der Kompass Deutschland zeigt deutlich, dass gerade die Standortgemeinschaften erfolgreich sind, die nicht einfach ein Standardmodell verfolgen, sondern ihre eigene Strategie entwickeln. Und genau das wird immer wichtiger. Es reicht heute – Stichwort Transformationsdruck der Zentren und Innenstädte – nicht mehr, nur einzelne Aktionen oder Werbung zu organisieren. Standortgemeinschaften müssen aktive Mitgestalter der Standortentwicklung sein und auch aus diesem Selbstverständnis heraus agieren. Innenstädte bleiben nur dann lebendig und zukunftsfähig, wenn öffentliche und private Akteure gemeinsam Verantwortung übernehmen. Standortgemeinschaften können dafür eine wichtige Plattform sein – als Netzwerk, als Impulsgeber und oft auch als Motor für konkrete Projekte. Ohne solche kooperativen Strukturen wird es jedenfalls deutlich schwieriger, Innenstädte dauerhaft attraktiv zu halten.
Heiko Stoll
Die Detail-Ergebnisse der Studie: www.imakomm-akademie.de/publikationen/studien
ZUR PERSON
Dr. Christian Eckert leitet bei der imakomm AKADEMIE GmbH im baden-württembergischen Aalen den Schwerpunkt „Marketing für Standorte“. Er war federführend an der Studie „Standortgemeinschaften der Zukunft“ beteiligt. Eckert kann auf einen breiten Erfahrungsschatz im Bereich der Standort- und Regionalentwicklung zurückblicken, unter anderem aus imakomm-Projekten an über 60 verschiedenen Standorten und zuvor als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt; dort promovierte er zugleich mit einer Arbeit zum Thema „Die Rolle der Leadership in Bezug auf den Umgang mit Orten des sogenannten Dark Tourism“.
imakomm, das Institut für Marketing und Kommunalentwicklung, wurde 2000 gegründet, ab 2004 firmiert es unter imakomm AKADEMIE GmbH. Nach Unternehmensangaben wurden bislang über 500 Städte und Gemeinden, Landkreise und Regionen sowie Gewerbevereine und Institutionen beraten. Unter anderem hat die imakomm AKADEMIE GmbH fünf landes- und bundesweite Stadtmarketingpreise gewonnen.