„Nachfolgeprozesse brauchen viel Kopf, Herz und Hand“

INTERVIEW Prof. Dr. Christina Hoon warnt vor der Nachfolgelücke, ebenso vor Pattex am Thron, der den Übergang scheitern lässt. Sie plädiert dafür, mehr Externe fürs Unternehmertum zu begeistern.

Frau Professorin Hoon, die Baby-Boomer stehen vor der Rente. Paradiesische Zeiten für Unternehmensnachfolgerinnen und -nachfolger, jetzt Verantwortung zu übernehmen? 

Paradiesisch vielleicht nicht, aber wir sprechen über ein gut bestelltes Feld, von dem geerntet werden kann. Wir haben in Deutschland das Glück, einen sehr starken Mittelstand zu haben, viele Unternehmen sind wirtschaftlich gesund und verfügen über eine hohe Eigenkapitalquote. Etliche haben in den vergangenen Jahren stark in Forschung und Entwicklung, aber auch in ihre Beschäftigten investiert. Sie sind gut aufgestellt für die nächste Generation.

Der demografische Wandel stellt allerdings Unternehmen nicht nur in Deutschland vor Herausforderungen.

Stimmt, die Nachfolgeproblematik ist überall auf der Welt akut. Mein Forschungsaufenthalt in Japan hat gezeigt, dass auch die Volkswirtschaft dort unter einem massiven demografischen Wandel leidet und eine Überalterung der Unternehmerschaft stattfindet. Hinzu kommt, dass es in Japan eher verheimlicht wird, wenn sie ein Familienunternehmen besitzen. Das liegt an einer Reihe von Skandalen, bei denen Compliance-Regeln missachtet wurden.

In einer aktuellen IHK-Umfrage nennen Unternehmen Fachkräftemangel, Bürokratie und Krisen als Erschwernisse bei der Nachfolgesuche. Aus Ihrer Forschungsperspektive: Gibt es weitere Hemmnisse oder gab es solche Art von Hürden schon immer?

Eine der größten Hürden besteht darin, Top-Talente und Fachkräfte ins Unternehmen zu holen, das ist harte Arbeit. Zudem trägt Brüssel mit dem Nachhaltigkeitsreporting oder dem Lieferkettengesetz nicht zum Bürokratieabbau bei. Auch von den Auswirkungen der Corona-Krise müssen sich viele Unternehmen derzeit immer noch erholen.

Aber ist es heute schwieriger, Unternehmerin oder Unternehmer zu sein als in der Nachkriegszeit oder in den 1960 Jahren? Nein. Unternehmerinnen und Unternehmer klagen gern (lacht). Heute ist es eben anders: Geopolitische Risiken erschweren Internationalisierungsentscheidungen, die Märkte sind enger geworden und die Taktung unternehmerischer Entscheidungen schneller und mit höherer Konsequenz. Das Unternehmer-Gen oder den „entrepreneurial spirit“ braucht es immer.

Generell ist es allerdings so, dass Unternehmerin oder Unternehmer zu sein, wenig reputierlich ist. Eine Studie an meinem Institut hat gerade wieder gezeigt, dass potenzielle Nachfolgende vor großer Verantwortung, Arbeitsbelastung und Risiko zurückschrecken. Ein Unternehmen ist kein nine-to-five-Job. Dabei ist die Nachfolge eine Chance, in das Top-Management aufzurücken, Impakt zu leisten und mit einem hohen Freiheitsgrad ein Unternehmen zu gestalten und zu führen. 

Was kann die Nachfolgeregelung erleichtern, helfen niedrigere Steuern, höhere Freibeträge oder fehlt ein entsprechendes Mindset in Gesellschaft und Politik?

Die Nachfolgeregelungen sind in Deutschland glücklicherweise einigermaßen familienunternehmensfreundlich. Das muss auch so bleiben, denn diese Rahmenbedingungen ermöglichen es auch in Zukunft, dass Familienunternehmen das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bleiben. Die Hälfte unseres Bruttoinlandsproduktes wird durch den Mittelstand erwirtschaftet. In der Corona-Krise haben gerade die kleinen und mittleren Unternehmen eine hohe Resilienz gezeigt und den negativen Auswirkungen der Krise trotzen können.

Aber wir brauchen ein aktives Bewusstsein, um die Nachfolgelücke zu schließen. Und es muss gelingen, eine Lösung zu finden, die nicht zum Ausverkauf des Mittelstands führt. Die IHKs, aber auch Verbände, sind hier bereits sehr aktiv mit Beratungsangeboten und Nachfolgeplattformen.

An unserem Institut für Familienunternehmen denken wir noch einen Schritt weiter und arbeiten an Lösungen, um verstärkt Externe für den Karriereweg „Familienunternehmen“ zu gewinnen. Es muss eine Option sein, durch Kauf ein Familienunternehmen zu übernehmen und im Sinne der Werte und Legacy weiterzuführen. Interessierte Unternehmerinnen und Unternehmen frühzeitig auf diesem Weg zu unterstützen, beispielsweise durch Finanzierungsangebote, Coaching und gezielte Ausbildung, ist Teil unserer Arbeit.

Nachfolge ist oft noch ein „Männerthema“. Wie gelingt es, mehr Frauen für Nachfolge zu begeistern?

Die aktuellen Studien zeigen, dass auch Frauen in die Nachfolge gehen, allerdings in weit geringerer Zahl als Männer und in eher kleineren Unternehmen. Interessanterweise ändert sich die Bereitschaft nicht, wenn die Alterskohorten verglichen werden. Auch in der jüngeren Generation hat sich der prozentuale Anteil der Gründerinnen nicht erhöht. Dieser Gender-Gap zeigt sich übrigens in allen großen Volkswirtschaften. Unternehmerinnen zu gewinnen klappt nur durch gute Rollenmodelle und gezielte Unterstützungsprogramme. Auch das ist gerade Teil der aktiven Arbeit am Institut für Familienunternehmen. 

Wie unterschiedlich gestalten sich Nachfolgeregelungen innerhalb der Familie oder durch externe Interessenten, wo bestehen die „Kipppunkte“, die zum Scheitern führen können?

Die Kipppunkte sind vielfältig. Immer tödlich für den Nachfolgeprozess ist ein fehlender Exit der älteren Generation, wenn Pattex am Thron bewirkt, dass der Platz für die nächste Generation nicht frei gemacht wird. Es ist eine Art „Prinz Charles-Effekt“ und häufig ein männliches Problem. Ab der dritten Generation nimmt die Bindung an das Unternehmen ab. Ruckelt es dann im Übergabeprozess, orientieren sich die potenziellen Nachfolgerinnen und Nachfolger, die oft sehr gut ausgebildet sind, um.

Schwierig ist es auch immer dann, wenn das Unternehmen wirtschaftlich nicht stark genug ist, um beispielsweise die Altersvorsorge der Elterngeneration zu sichern. Ein Unternehmen muss mindestens 70.000 Euro Umsatz generieren, damit es übergabefähig ist.

Und eine weitere Voraussetzung für einen erfolgreiche Generationenwechsel ist die gesunde Unternehmerfamilie. Bestehende Konflikte, ungeklärte Rollenerwartungen oder Druck führen zu einer Lähmung des Prozesses, indem Entscheidungen, wer, wann, welche Verantwortung für das Unternehmen übernimmt, verzögert oder gar nicht getroffen werden. Und das wiederum führt zur Lähmung des Unternehmens in allen Belangen. Nachfolgeprozesse brauchen viel Herz, Kopf und Hand: Kopf, um für die Zukunft des Unternehmens eine gute Entscheidung zu treffen, die die Unternehmerfamilie aus vollem Herzen unterstützt sowie die Hände für viel Arbeit, um diese Entscheidung umzusetzen.

Wenn Sie die Möglichkeit hätten, jetzt ein Unternehmen zu übernehmen – auf welche Branche würden Sie setzen?

Auf jeden Fall auf ein Industrieunternehmen, auf klassische Automatisierungsprozesse. Ich hätte großes Interesse daran, „old economy“ in Richtung Digitalisierung weiterzuentwickeln.

Heiko Stoll